管理職 論文 部下の育成 4

⑧不動産業、物品賃貸業:2.2%(24人) ④情報通信業:20.7%(222人) また、今回の調査では「部下の育成」に続く悩みとして、2位「チーム・部門の運営(24.9%)」、3位「時間の不足(21.7%)」となりました。なお、5年前のアンケートでは、2位「時間の不足」、3位「部門の成果達成」と続き、今年の調査で2位だった「チーム・部門の運営」は5位でした。, 部下の成長度合いをどう感じているかの質問に対しては、「成長している(57.8%)」という回答が最も多かったものの、5年前の69.6%から10%以上減少しています。次いで多い回答が「あまり成長していない(27.9%)」となり、5年前の8.8%から約3倍という結果になりました。部下の成長を実感している管理職の割合は、下降傾向にあるようです。, 部下との月間のコミュニケーション時間を見ると、最も多かったのは「2~5時間程度」で41.3%、次いで「1時間程度」が24.4%となり、月間のコミュニケーション時間は5時間以下という回答が全体の6割を超えています。なお、この設問に関しては、回答の内訳(割合)が5年前とほぼ同じ結果となりました。, また、部下の成長度合い別に部下とのコミュニケーション時間を見てみると、「部下が非常に成長している」と回答した管理職は部下とのコミュニケーション時間が6時間以上の割合が45.8%となり、その他の回答者よりもコミュニケーション時間を長く取っている傾向が見られます。, 今、テレワーク中の課題として“コミュニケーション不足”を挙げる企業が増加しています。 そういった中、「部下の成長を感じている管理職ほど部下とのコミュニケーション時間が長い」傾向が見られたことは一つ、解決の糸口となりそうです。, 一方、悩みの順位を見ると、「部下とのコミュニケーション」が5位とそこまで高くないにもかかわらず、「チーム・部門運営」への課題が2位に挙がっています。このことから、1対1のコミュニケーションはできるが、「チーム・部門」という1対Nのコミュニケーションに課題を感じていると捉えることもできます。苦手な1対Nのアプローチを避け、一人ひとりの説得や合意形成を図るという手段を選択してしまうことが、悩みの3位に入ってくるような「時間の不足」を生み出す要因の1つになっているのかもしれません。, 今回、「部下の成長」と「コミュニケーション時間」に関連性が見えたことからも、部下とのコミュニケーション時間の確保は管理職にとって重要な課題といえます。 今後は、リモートワークを取り入れる企業が多くなっていく中、1対1のコミュニケーション時間の確保はもちろんのこと、1対Nで成果に向かってチームを率いるスキルを身につけることが、効率的なチーム・部門運営を行うために求められます。, 【調査概要】 2.1 担当組織の業務改善、目標達成; 2.2 人材育成(部下の育成); 3 中間管理職が直面する問題点. その後、フリーランスとして独立。WebマーケティングやWeb広告の分野で活躍中。マーケティング・金融・会計・人事労務など、幅広い知識を持つ。, オンラインアシスタントと定期的にビデオ会議で1on1を実施し、人対人のコミュニケーションを重視:R・・・, 自分たちで出来る業務は外注して、会社の競争力を高めていく。開発領域を外注する時のノウハウを大公開:・・・, 様々なプロとすぐにつながれるのが最大の魅力。中小企業こそクラウドソーシングを活用すべき理由とは:株・・・, 実務内容に則した「スキルチェックシート」を活用することで、人材とのミスマッチを防止:ブランディング・・・. ・役割設定型, 部下に任せきりになってしまう「放任型」では、言うまでもなくPDCAサイクルは実施できません。また、「月に30社は訪問しろ」「毎日1時間は残業しろ」というような基準を設定する「管理型」も、結果が出にくいと言えます。, PDCAサイクルを回しやすいのは、組織の目標を共有したうえで1人ひとりに明確な役割を与える「役割設定型」の中間管理職です。, 中間管理職は、良くも悪くも上司と部下の橋渡し的存在。両者の板挟み状態になることも多いです。, 当然ですが、中間管理職に対して上司が求めるものと部下が求めるものは異なります。そのため、両方向へ気を遣わなければなりません。業務量が増えて仕事の責任が大きくなる中、精神的なストレスも生じやすいと言えるでしょう。また、同様のポジションの人が身近にいない場合も多く、悩みを相談できずにストレスを抱え込んでしまうケースもあります。, 人材開発の手法のひとつであるコーチング。対話を通して相手の自己実現を図り、目標達成を促す技法です。中間管理職にとって、高いコーチング技術を身につけることは非常に大切だと言えます。部下あるいは上司の話をよく聴き、適切なコミュニケーションを取ることができれば、より良い関係構築につながってストレスも減るでしょう。, 中間管理職は業務量が多く、部下としっかり対話する機会が少なくなりがちです。自発的な行動を促すようなコーチングをするには、部下の本音を把握する必要があります。そのためにも、日頃から観察・傾聴の姿勢を心掛けるようにしてください。, 中間管理職は基本的に、命令を出して部下を動かし組織のマネジメントを行います。プレーヤーとして前線で仕事をする場合もありますが、部下の教育やマネジメント業務に専念するほうが賢明だと言えるでしょう。, 例えば、担当顧客を持ちながら中間管理職になってしまうと、いつまでも現場から離れられず、中間管理職本来の管理業務が疎かになってしまいます。初めは違和感を覚えるかもしれませんが、組織全体のためには現場の業務は部下に任せなければなりません。中間管理職に求められるのは「他人を通じて業務責任を果たすこと」です。部下の仕事をプレイしないよう注意してください。, ▶【無料ダウンロード】部下が業務に集中できる環境を整えるためには、コア業務以外をクラウドソーシングに外注することが有効です。利用企業500社のアンケート結果をぜひご覧ください。, 中間管理職の基本的な役割や必要性について徹底解説しました。中間管理職は上司と部下の板挟み状態になることも多く、ストレスを抱えやすいポジションです。一方で、やりがいや魅力も大きいはずです。この記事で説明した中間管理職の問題点や大切な心得を参考にして、組織や部下を上手に動かしてみてください。, クラウドワークスの特徴や使い方から、事例・クラウドワーカー属性まで解説しています。, プロモーションする上での25個の施策を比較し、実現可能な体制構築のポイントを紹介します。, 組織の生産性を上げ、業務改善や目標達成をするには「オンラインチーム組成」がカギです。無料で資料をダウンロードできます。▶, 企業の人材不足への対応として注目される「オンラインチーム」の特徴や作り方、具体的な事例を紹介します。, 早稲田大学商学部卒業後、コンサルティング会社で人事業務を担当。新卒・中途採用全般に携わる。 ④301人以上:27.5%(294人) 調査時期 2019年12月16日~2020年3月27日 1 中間管理職とは?; 2 中間管理職の役割や必要性とは?. 管理職のみなさんにとって、上司や部下と円滑なコミュニケーションをとることは、業務上とても大切なことです。時には指導や叱責をせざるをえないシチ... 管理職・マネージャーを務めるあなたが今、「組織とは何ですか?」と聞かれたらどう答えるでしょう。組織とは、「与えられた目的を達成するために、個... 平成元年当時、世界における企業の時価総額上位50社のうち、実に32社を日本企業が占めていました。平成30年にはその勢いは見る影もなく衰え、上... 近年、新入社員を教育するにあたり「メンター制度」を導入する企業が増えています。その背景には、新入社員の扱いが難しくなり、従来の社員研修では育... 現場の雰囲気も良く、部下がいつでも求める以上の結果を出してくれて、いい刺激を与え合えたら……こんなに素敵なことはありません。しかし、そんな理... みなさんは部下を褒めるのは得意でしょうか?苦手でしょうか?未熟な部下を褒めるタイミングがなく、ついつい良かれと思って注意してばかりという方も... 毎日毎日、やりたいことや、しなくてはいけないことが山積みで、どれから手を付ければいいか悩んでしまう。そんなことってありませんか?または、チー... 一方で、管理職・マネージャーは周囲から「育成」「部下マネジメント」への不満も抱かれやすい, 現在プレイングマネージャーとして働いている方は、3年後の自身の働き方をイメージすることが大切. ①1人~50人:7.6%(81人) 管理職の役割で特に重要性が高まっているもの(参考⑨) 部下のキャリア・将来を見据えて必要な指導・育成をする こと。 課長としての悩み(参考⑩) 部下がなかなか育たない(42.7%/第1位) 管理職・マネージャーの「部下の育成」で特に大切なこと2つ 先にも紹介した通り、私たちは生身の人間です。 機械とは違い、人間とは、「 1+1が2ではなく、3にでも10にでもなる 」可能性を孕んでいる … ②女性:15.4%(165人) ⑤運輸業、郵便業:2.5%(27人) 4.1 コーチング技術による関係構築 調査対象者 当社が提供する管理職向け研修の受講者 ・放任型 ⑭複合サービス事業:1.5%(16人) ③電気・ガス・熱供給・水道業:1.0%(11人) ⑥卸売業、小売業:10.0%(107人) 目次. ②製造業:19.0%(203人) 「管理職」という言葉に、皆様はどのような印象を持ちますか? 真面目に誠実に仕事をこなし、会社内で重要なポストを担う立派な組織人と言うイメージを持たれている方。 あるいは部下と上司との間で板挟みになっている、ストレスの多い「中間管理職」というイメージを持たれる方も少なくないのではないでしょうか。 ここでは主に30代~40代の「初めて管理職の責務を担う」ことになった人向けに、周囲の人たちが管理職に求めているもの、期待しているものを、私自身の経験も踏まえた上で、様々な切り口からご紹介していきたいと思います。, 部下にとっては、仕事を進める上での道しるべ的な存在である管理職やマネージャーという地位の人たち。あるいは上司にとっては、第一線で現場の様々な業務を担っていく、頼りになる部下。, 部下や上司が、管理職に持つイメージとは一言でいうと、このようなものではないのでしょうか。, 例えば会社内で管理職に対して、一番に求められるのが、「数字」です。 あいまいな成果とかではありません。数字とは、その管理職が会社内でどれだけ貢献しているかを示す、最も重要な評価の対象になります。 会社とは数字を追いかけ、利益を追求していくことで、従業員に給与が払われる仕組みです。その最前線に立つて「稼ぐ」ことこそが、管理職という立場の人間というのがどのような業種の方にも当てはまるのではないでしょうか。, 私自身、特に役職がない時代から管理職に昇進した上で、一番求められたのがこの「数字」に関してでした。, 部下に対しては、数字を上げやすくするための道しるべを示すこと。 そして上司に対しては、私自身だけでなく受け持っているチーム全体の成績をどのように改善するのかを示すことが、一番に求められていることであると日々体感しています。, 下記に、「管理職に期待している役割」の回答を示す表をご紹介します。 最も期待しているものとしては「部下の育成・マネジメント」、そして2番目として「目標達成・成績向上」が挙げられています。 このアンケート結果でもわかる通り、「方向性を示すこと」と、「具体的に成績を向上させること」こそが、管理職に求められている最も重要な役割と言えるのではないでしょうか。, ですが一方で、管理職と言えども人間ですし、部下だって上司だって、みな意志や感情のある人間です。 機械が無機質に業務をこなしているわけではありません。, 例えばこんなことがありました。 成績が上がっているときは、残業が連日続いて毎夜終電近くまで業務を行っていても、チーム内の誰として翌朝は寝坊せず出社し、体調も崩さず毎日の業務に精を出していたのです。 ところが同じように、成績が上がっていない中で残業が続くと、ある時を境に急にチーム内で遅刻者が続出したり、体調を崩す人間も出てきたのです。, つまり、「病は気から」というように、成績が上がってモチベーションが高い時は、病気にもならないし生活にもハリが出てくるのですよね。一方で同じように残業をしていても、成績が上がっていない中での残業の場合は、時に体調を崩したりしてしまうものなのです。, 管理職として一番に求められているのは「方向性を示すこと」や「具体的に成績を向上させること」というのは既にご紹介しましたが、翻って、管理職が果たせていない役割の中で最も多く挙げられるのが、「部下のマネジメント」や「組織の活性化・意識向上」という、いわばモチベーションに関わる点と言う結果が出ています。, つまり、30代~40代の管理職に求められている2本柱としては、「結果(成果や数字)」と「育成(成長やモチベーション)」の両立と言えるのではないでしょうか。, 実は似て非なるこの両者、一方を優先させると一方が疎かになってしまう可能性を常に孕んでいます。 この両者を出来る限り両立させるために、3つほどポイントを挙げて説明していきたいと思います。, 「今の若いものは…」など、年配の先輩たちに一度や二度はそのような表現で揶揄されたことがある経験をお持ちの方も多いと思います。 実はその表現、発している先輩方にとっては「昔は~~だった」という意味で使っているときもあれば、時には「今は~~で良いなぁ」という意味でも使われることも多いと思われます。, つまり、昔を懐かしむ意味でも、今の時代を羨ましがる意味でも、両方使われているのです。, ここで私たち管理職は考えなければなりません。 これからの社会を担う部下の強みとは何なのだろうという点に関して。 昔を懐かしむ形で、昔の型にはめようとする年配社員たち。ですが、そのような行為には何の意味もありません。現代という流れにスムーズに乗り、今を生きる若者の社会人には、この時代の人間特有の強みがあるのです。, 部下たちが持つ現代特有の「強み」を管理職の地位の人間が冷静に判断し、かつ、その強みを最大限に引き出せるような環境づくりをすることこそが、結果と育成の両立を目指す上で、まずは取り組まなければならない命題なのではないでしょうか。, 日々の業務を誠実にこなしてきて、結果も出て、経験もそれなりに備わった段階で昇進した若年層の管理職の人たち。ところがいざ管理職になり部下を持つと、「自分が出来たことなのだから部下だって出来る」という意識にとらわれがちになってしまう傾向があります。, 私自身がそうでした。 時に部下に対し、出来ないことに叱咤することで、最終的には自分自身で業務を全てこなしてしまったりしていたことも多々ありました。 ですが、そればかりでは駄目なのですよね。それでは結果は出ても、もう一つの育成という点では、全く疎かになっていると言わざるを得ません。, 自分でこなした方が仕事も早く進むという管理職の考えは、厳しい言い方をすると、二流の考え方です。 日々の業務をこなすこと以上に、部下に業務をさせることで部下の育成を目指すことが求められます。, 最初は誰だって、業務をスムーズにこなすことは出来ないのです。それを許容できる人間の器を作ること、そしてそのような環境を作り上げることが、管理職には求められているのではないでしょうか。, そうは言っても、多くの管理職・マネージャーは「プレイングマネージャー」であることが大半だと思います。 上司の目も気になりますよね。3年後、5年後の先の将来のことではなく、どうしても目先の環境に目がいってしまいがちです。, こういう状況に差し当たって、私は次のように思うことにしています。 「一人でやれる仕事なんて、たかが知れているのだ」って。, 目先の忙しさや膨大な業務量にとらわれ、何事も一人で仕事をこなしてしまいがちな方へ。 今はそれでよいかもしれませんが、同じような仕事のスタイルでいると、3年後、あるいは5年後でも同じような立場で、同じような仕事をしていることになりますよ。, それよりも部下を巻き込んで、1人ではなく数人、数十人で取り組むことで大きな成果を挙げようではありませんか。それが最終的には部下の育成や成長につながり、さらには管理職であるあなた自身の成果として会社に認められ、時と場合によってはさらなる昇進が見込めることになるのです。, 「結果」と「育成」の両立こそが、理想の管理職としての立場の姿という点は、既にお話ししてきたとおりです。 では実際に、それら両者を具体的にどのように体現していくべきなのでしょうか。 まずは「結果」という視点から踏まえた上で、その具体的な考え方をお話ししていきます。, 結果を出す上で、重要なのは「戦略」と「遂行力」です。 わかりやすい例を挙げてみましょう。, 例えば、よく折り込みチラシで入っている「玉子1パック100円(お一人様1パックまで)」という宣伝。, 実施に当たっては、そのチームを担う管理職による綿密な「戦略」(100円で売ることで、玉子だけではなく他の商品も買ってもらうという企画力)と、店全体でそれを行い結果に結びつける「遂行力」(折り込みチラシを入れることで消費者に周知徹底を図り、セール当日は人手を増やして対応に当たるなど)という両者が絶対的に必要になります。, どちらかが欠けても成功には結び付きません。管理職が適切な戦略を練って、結果のために着実に遂行していくことで、組織のチーム力が上がってくるのです。, この両者は切っても切れない間柄のため、どちらかが欠けても成功には結び付きません。 業務の「遂行能力」に関してチーム全体として能力値を上げていくためには、まず何よりも「管理職が率先して結果で示す」ことが求められます。, 管理職になりたての頃、私自身が企画立案したあるプロジェクトが、自社だけでなく他社でも行われていない事例だったために、部署内の部下より反感を買ってしまったのです。 「こんなプロジェクトをやっても結果が出ない」という部下の意見でした。, ですがいざやってみると、思いのほか結果が出て、部下たちが良い意味で驚いていた記憶があります。, つまり、部下は業務を遂行できないのではなく、それを遂行した経験がないだけなのですよね。 経験がないのならば、経験豊富な管理職がまずは業務を遂行することで、結果で示してあげれば良いことです。それが後に、後輩たちの血となり肉となり、彼ら自身の遂行能力の向上につながっていくのは間違いありません。, そしてもう一つの重要ファクターである「戦略能力」に関して。 戦略とは、チーム全体が一つの同じ方向に向いていくための道しるべのことです。, 間違った戦略を練ってしまうと、先に紹介した「遂行能力」にも大きな足かせになりますし、何よりチーム全体で成績が下降し、場合によっては会社を揺るがしかねない大惨事になりかねません。, 1つは、管理職自身のレベルアップに関して。 まずは何よりも、多方面にアンテナを張り、新しいことを吸収しようとする意識を常に徹底しましょう。同じ会社内で十数年働いていると、どうしても日々の業務がマンネリ化しがちです。これまでやってきた業務を踏襲することは誰でもできます。管理職である以上、そこから一歩進んで、「無から新しいプロジェクトを作り出す」ことが重要になるのではないでしょうか。, 2つ目は、チーム内で「真似」をさせることです。 これは私自身の経験になりますが、経験がない若い時代のころは、頭で「うーん」と考えていても、思い浮かばないものは思い浮かばないのです。当時の上司によく叱咤されました。「うーんうーんと考えているくらいなら、他の企画を真似しろ」と。 経験がないに等しい若い頃の自分は、考えていても思い浮かばないのならば、これまでの企画や、あるいは同業他社の類似企画を真似することから始めました。, 管理職の立場にある人は、自身のレベルアップと併せて、部下たちに「戦略を練ることの経験」をさせてあげることが重要になってくるのではないでしょうか。, 「結果」と並行して、もうひとつ重要な要素である「育成」に関して。 結果とは数字で示されるものですが、育成となると、なかなか具体的な成果として現れるものではないため、評価に迷う機会も少なくないですよね。, 下記を参考にしつつ、管理職として育成を進めていく上で何が重要になるのかを考えて頂ければ幸いです。, 先にも紹介した通り、私たちは生身の人間です。 機械とは違い、人間とは、「1+1が2ではなく、3にでも10にでもなる」可能性を孕んでいるのです。, では、部下の能力を10にしたり、あるいは100にまで引き上げるためには、何が必要なのでしょうか。, まず第一に、「対話」です。 仕事は一人でするものではありません。対話をすることで部下のモチベーションが上がり、あるいは悩んでいたことが解決され、しいてはそれが結果に繋がるのです。, もう一つが、「評価」です。 評価とはつまり、部下の成功はそのまま部下の成果として正当に評価してあげるべきと言うことです。 あるプロジェクトに関して、失敗したらそれは管理職の責任です。一方で成功したら、それを管理職の手柄にするのではなく、部下を大いにねぎらって、様々な面で評価してあげてください。, 成功体験と、それに伴う正当な評価こそが、部下の育成に際して最も重要な要素の一つです。, 対話に際して、私たち管理職の人間が特に意識したいのが、「自分から積極的に」話しかけると言うことです。 部下にとっては、私たち管理職は先輩であり、上司です。何か悩み事があったり、あるいは反抗をしたい時でも、よほどの人間でない限りは自ら進んで言ってくるということはないですよね。, 管理職自ら積極的に話しかけるのは苦手だという方は、「対話がしやすい環境づくり」をまずは念頭に置いてみてください。 「ほう・れん・そう」(報告・連絡・相談)とはよく言われますが、管理職とメンバー、あるいはメンバー同士でも積極的にコミュニケーションができる環境が構築されることで、個人としての能力だけでなく、組織全体の活性化に繋がるのは間違いありません。, 一方で評価とは、「結果主義」ではなく、「この後の成長を促す」ことを踏まえて評価をするように心がけましょう。, どういうことかと言いますと、結果主義にとらわれるのは、私たち管理職が率先すれば良いということです。 「このままでは今月の目標は達成できないぞ」 という言い方は、部下たちにさらなるプレッシャーを与えかねません。, 「今月は目標達成するために、~~を実施してみようか」 など、指示を出すのならば具体策を示してあげてください。たとえ上司に教えてもらった上で結果が出たとしても、彼らにとっては立派な経験になります。そしてその結果は、正当な評価として最大限の評価を与えてあげてください。, 「人間は褒めて伸びる人もいれば叱って伸びる人もいる」とはよく言いますが、誰だって前者のように扱われた方が良いに決まっています。 評価とはつまり、目標管理ではなく「成長支援」を意識して、取り組むようにしてみてはいかがでしょうか。, 管理職に初めて昇進することを告げられた時、あなたはどのような感情を抱きましたか? もしかしたら、「責任が付随するから受けたくない」と思われた方もいるのではないでしょうか。, ですがこれまで紹介してきた通り、管理職とは、部下の成績だけでなく育成、そして組織全体の成長を担う、いわば会社の中で最も重要なポジションなのです。 誰でもなれるわけではありません。特に30代~40代という若い世代で管理職になった方は、会社が認めた人間と言っても差し支えありません。, この文章を読んだあなたは、もしかしたら部下との接点や上司との関係で悩んでいるのかもしれません。 ですが部下が見ているのはあなたの頑張っている背中です。 そして上司が見てきたのは、あなたのこれまで頑張ってきた背中なのです。, 若くして管理職を拝命した読者様にとって、本記事が少しでもあなたのさらなる会社内での活躍を促すきっかけになれば本望です。, 大学時代から好きだった「旅行」を仕事にするため、卒業後は大手旅行会社の添乗員として世界中を飛び回る。海外での感染症で生死を彷徨い、何よりも自分の身の大切さを知る。その後別の旅行会社の内勤業務に携わり、現在に至る。.

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